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CAFÉ DE REDACCIÓN

“Hemos aprendido del error con ilusión • Eso es muy importante para nuestros jóvenes”

Clemente Cebrián, cofundador de la marca El Ganso

Por Redacción

24 de Mayo de 2017

La firma de ropa El Ganso es definida por sus creadores como una marca «elegante y divertida». De ahí que se utilice a un ganso como emblema. Nació en el año 2004, cuando sus dos fundadores, los hermanos Clemente y Álvaro Cebrián, tras pasar varios veranos en Londres, vieron un tipo de ropa que no existía en nuestro país y decidieron poner en marcha esta empresa textil. El primer intento fue fallido. Tras dos años, abrieron su primera tienda. 

Hoy, una década después de la apertura de su primera tienda, la empresa cuenta con 190 puntos de venta, repartidos entre España, Francia, 750 trabajadores y este año facturará en torno a 100 millones de euros.

Clemente, aunque sigue vinculado a la empresa, ha decidido abandonar el día a día de la marca y embarcarse en nuevos proyectos.

Lo que sigue a continuación es al transcripción completa del diálogo mantenido en el Café de Redacción.

Justino Sinova: ¿Cómo surgió la idea de su empresa y cómo se lanzaron a esta aventura?

Clemente Cebrián: Mi hermano Álvaro y yo estudiamos Empresariales en Madrid. Durante toda la carrera, intentábamos -porque todavía lo seguimos intentando- aprender inglés. Tenemos la suerte de que mi familia nos ha podido pagar los estudios, pero todos los demás gastos los teníamos que asumir nosotros. Hemos trabajado de camareros, hemos repartido pizzas, hemos dado clase de lo que podíamos… nos buscábamos la vida, como creo que tiene que ser. En verano, íbamos a Londres a encontrar formas de aprender inglés y, sobre todo, de mantenernos, incluso haciendo camas en hoteles. Durante esas estancias, vimos la ropa que vestía la gente y nos dimos cuenta de que en España no vestía así, no había tanta variedad y, si tienes un estilo como este, era bastante más caro conseguirlo. Ahí surgió el embrión, empezamos a darle vueltas y cuando volvimos lo intentamos con 23 años. La verdad es que el primer intento fue fallido. Fuimos a muchas fábricas, nos movimos a Toledo, pero nadie nos hizo caso. Fueron unos años previos a la complicada crisis económica. Lo dejamos y cada uno empezó con trabajos por cuenta ajena. En un momento determinado, volvimos a por ello al ver que había un nicho de mercado: la oportunidad de vestir un tipo de ropa que nos gustaba a unos precios determinados. Por lo tanto, fue una necesidad personal.

 Hilda García: Y, ¿por qué se llama El Ganso?

– Se le ocurrió a mi hermano Álvaro. Queríamos hacer una marca de moda elegante y divertida. Por un lado, elegimos el ganso porque es un animal elegante, estilizado, con el cuello largo… Y, por otro, estaba la connotación en castellano de ‘ganso’ como persona divertida. De ese modo, juntamos elegancia y diversión. Lo malo es que hay que explicarlo

 J.S.: El hecho de que el primer intento fracasara es interesante como parte de la historia y de lo que otros pueden aprender. ¿Cómo se sobrepusieron?

– Nos hemos repuesto no al primer fracaso, sino a muchos después, porque hemos ido aprendiendo del error. Sobre todo, teníamos una cosa que es muy importante y necesaria para la gente joven -y no tan joven- que está empezando nuevos proyectos: motivación e ilusión. Cuando crees en algo, quieres desarrollarlo, tienes fuerza para ello y las cosas te van bien, lo analizas, pero no lo haces en profundidad. Sin embargo, cuando algo te sale mal, lo razonas y te das cuenta de en qué te has confundido. Los errores muchas veces nos han servido para evitar futuros fracasos más grandes; por lo tanto, siempre hemos ido avanzando. Empezamos en el sector de la moda sin tener ni idea de moda y hemos tenido algún error de más que con experiencia y cierta formación en el sector hubiéramos evitado

 Chema Rubio: ¿Cómo se inicia ese negocio y cómo empieza a funcionar en tan poco tiempo?

 – La clave fueron los dos primeros años. Creamos la sociedad el 8 de septiembre del año 2004 y abrimos la primera tienda en 2006, el 23 de agosto. Esos dos primeros años fueron durísimos. Vendíamos en tiendas de terceros y no ingresábamos, no cobrábamos, teníamos problemas de tesorería. Gracias a Rocío [su mujer], a mi hermano y a su mujer, África, pudimos subsistir, pues tenían un trabajo fijo; si no, hubiera sido imposible. El día 11 de mes ya estábamos buscando cómo seguir hacia delante, pero la clave fue poder abrir un punto de venta físico, en la calle Fuencarral, y que la gente quisiese una chaqueta y nos la pagase en ese momento fue fundamental. También lo fue que Álvaro y yo estuviéramos en la tienda, incluso de noche: hacíamos la contabilidad, pedidos, íbamos a las fábricas… Fue una época muy complicada.

Cuando mi hijo mayor tenía 3 años, me preguntó que yo dónde vivía. Resultó un poco desmoralizante, porque pensé que estaba haciendo algo mal. El punto de inflexión fue la apertura del punto de venta, donde podíamos reflejar lo que queríamos reflejar. La atención al cliente y el equipo que compone las empresas son fundamentales, la base de todo es una cultura de trabajo. Luego hay otros aspectos, como la decoración, pues con ella –y no solo con la ropa- estás enfocando lo que quieres que sea tu marca. Con lo que íbamos ganando, íbamos abriendo otras tiendas. En ese camino hemos tenido aperturas muy complicadas. En Barcelona nos costó muchísimo y lo pasamos realmente mal, pero siempre una llevaba a otra y es verdad que ha sido una marca muy bien aceptada, especialmente los primeros años, cuando más te cuesta. Era tremendo ver cómo un sábado en la tienda de Fuencarral la cola subía por las escaleras, para Álvaro y para mí eso era una locura. También es cierto que yo tengo muchísima ropa del principio… y mi mujer y mi hermano y todos, porque en la tienda no vendíamos.

Queríamos hacer una marca de moda elegante y divertida. Por un lado, elegimos el ganso porque es un animal elegante, estilizado, con el cuello largo… Y, por otro, estaba la connotación en castellano de ‘ganso’ como persona divertida. De ese modo, juntamos elegancia y diversión

Es muy duro abrir una tienda a las 10 de la mañana y cerrarla a las 9 de la noche y vender cero; entonces, nosotros nos comprábamos la ropa y así, psicológicamente, decíamos: “mira qué bien, hemos vendido 100 euros hoy, hoy 80”, pero no había entrado nadie… Esa parte moral y de ganas es importante, pero ahora con lo de L Capital, que es LVMH [gigante empresarial de lujo], nos llaman, nos preguntan, hablas de cifras ya muy altas… pero el que una tienda te llevara a abrir otra y otra y luego otra es importante, sobre todo durante unos años en los que veías que, desgraciadamente, cerraba mucha gente.

J.S.: ¿Cuál es la razón de que hayan salido adelante y se hayan expandido?

 –Por un lado, creer mucho en lo que hacíamos y no tirar la toalla. Íbamos a Belvís de la Jara, donde hacíamos pantalones, cogíamos el coche a las 9 de la noche, llegábamos allí, veíamos el partido de fútbol con los tíos de Belvís, luego cenábamos con ellos, luego volvíamos… Realmente, involucramos a mucha gente en el proyecto y tuvimos la suerte de contar con un equipo que creyó en él. Y gracias a todos, hemos podido ir hacia delante. Cuando había que abrir una nueva tienda, se tiraban trabajando toda la noche y no nos pedían una hora extra ni absolutamente nada y al día siguiente llegaban a trabajar con caras de cansados, pero a por ello otra vez. La expansión se debe a tener motivación, crear un equipo, dar con un tipo de producto que tenía un nicho de mercado y, por último, a la posibilidad de abrir puntos de venta propios.

Es muy duro abrir una tienda a las 10 de la mañana y cerrarla a las 9 de la noche y vender cero; entonces, nosotros nos comprábamos la ropa y así, psicológicamente, decíamos: “mira qué bien, hemos vendido 100 euros hoy, hoy 80”, pero no había entrado nadie

En ese momento había mucha tendencia a vender a terceros y nosotros apostamos por abrir nuestros propias tiendas. Ahora, el hecho de emprender -entre los chicos jóvenes y no tan jóvenes- parece que es algo mejor visto o que lo hace más gente, tanto en textil como en otros sectores hay emprendimiento en España. Otra cosa es que falten fondos o no se les apoye lo suficiente, pero en el momento en el que lo hicimos nosotros lo hacía muy poca gente y eso es negativo, pero también una oportunidad que aprovechamos.

J.S.: Háganos un pequeño panorama de la empresa, ¿dónde están, cuántos puntos de venta tienen?

– Ahora mismo tenemos 190 puntos de venta. Este año, El Ganso facturará más o menos 100 millones de euros y tenemos 750 trabajadores en la empresa. Estamos en 10 países y nuestro socio es el grupo francés LVMH, que tiene el 49% de la compañía. Ha habido dos o tres años de mucho crecimiento, de apertura de puntos de venta, pero ahora nuestra idea es ir a un ritmo un poco más lento. Tenemos también una apuesta muy clara por la parte de innovación online, que es el punto de venta que, con diferencia, más está creciendo de todos y ya no solo la venta, sino la interacción. Cuando mandamos una newsletter diciendo que, por ejemplo, ofrecemos un 10% de descuento solo a los clientes fidelizados, que tienen tarjeta de la marca, las ventas se disparan. En toda la parte de innovación hay un desarrollo tremendo y estamos apostando muchísimo ahí y también en producto. En hombre va bien, pero en mujer, que también tenemos, nos cuesta un poco más. Hay productos que vendemos muy bien, pero más del 80% de las ventas viene de hombre, cuando normalmente las mujeres compran más.

Beatriz Martín: El LVMH es un imperio del que forman parte Hermès o Loewe. ¿Por qué se interesan por El Ganso? ¿Ha habido otras firmas con las que no han llegado a ningún acuerdo?

– Nos estaban ‘tirando los tejos’ varios grupos, pero lo hicimos con este por la experiencia, las marcas que tienen y porque veíamos que la expansión internacional nos estaba costando mucho. Fue un orgullo para mi hermano Álvaro y para mí cuando nos lo dijeron, pero tuvo más gracia la ilusión que le hizo a todo nuestro entorno, incluso familiar, sobre todo a mi madre y a mi padre, que decía que El Ganso iba a ir en el escaparate con LVMH. La clave fue que nos ayudaron a crecer, a salir fuera con los contactos que tienen. Es más, estamos en Galerías Lafayette y también mirando a Oriente Medio, a muchos mercados. Lo que vieron en nosotros sobre todo fue la capacidad de crecimiento, que es algo que puede ser escalable y replicable fuera de España y funcionar también en Francia en Inglaterra, en Emiratos Árabes o en Japón. Lo que realmente están buscando es rentabilizar y maximizar esta inversión y la parte más de motivación, de cultura, la ponemos nosotros.

B.M.: ¿Tienen una parte minoritaria de la marca?

– Sí, tienen una minoría muy amplia, un 49%, pero ese 1% de diferencia pesa mucho, nosotros también luchamos por seguir teniendo la mayoría.

B.M.: ¿Estarían dispuestos a vendérsela?

– Por ahora, la idea es intentar mantener la mayoría, porque la empresa es demasiado joven como para perderla. Nosotros miramos muchas veces muy a largo plazo y ellos, obviamente, piensan más a corto y medio plazo. Está muy bien que entren, estamos muy orgullosos, pero vamos a intentar mantener la mayoría todo lo que podamos.

C.R.: ¿A qué obliga pertenecer a este grupo? ¿El cliente lo nota?

–  Al principio hubo muchísimos mails, llamadas y comentarios sobre si íbamos a subir los precios, como si fuésemos a convertirnos ya en un sector lujo y eso no interesaba. Sobre todo a lo que nos obligaban era a una ‘profesionalización’, aunque esta palabra suena mal, porque parece que los que estábamos antes éramos amateurs. Aparte del crecimiento, que entren a organizarte ha hecho que la empresa tenga más protocolización, pues, al ser familia, a lo mejor estábamos un poco desorganizados y eso también nos ha venido muy bien. Lo importante es que el El Ganso no pierda nunca la frescura y ese punto de que la gente hace las cosas sin mirar tanto la hora extra o el dinero, sino por otras motivaciones.

Ahora mismo tenemos 190 puntos de venta. Este año, El Ganso facturará más o menos 100 millones de euros y tenemos 750 trabajadores en la empresa. Estamos en 10 países y nuestro socio es el grupo francés LVMH, que tiene el 49% de la compañía

C.R.: LVHM está potenciando mucho en las redes sociales y en los medios una nueva web que va a salir, que se llama 24 Sèvres. ¿Va a estar en ella su empresa?

– Tienen un reto enorme, porque los conceptos ‘lujo’ y ‘online’ parece que siempre están un poco enfrentados y quieren ver cómo solucionarlo. Dado el precio medio del producto, la parte de atención al cliente es importantísima y parece que el tema online despersonaliza (entre comillas) un poco eso. Están trabajándolo. Nosotros, en principio, por ahora preferimos seguir teniendo nuestro propio camino; por ejemplo, en MarketPlace o en otras webs de terceros participamos muy poco. Ahora tenemos presencia en Amazon y no con muchísimos productos. De vez en cuando, hacemos Privalia, pero intentamos no estar en 50 sitios, sino que, si el cliente quiere comprar online, que vaya a elganso.com.

El cofundador de El Ganso, Clemente Cebrián, en un momento de la entrevista. Foto: Carmen Cordero

J.S.: ¿Qué porcentaje de sus beneficios reinvierten?

– Los primeros años todo y ahora casi la práctica totalidad de los mismos. Lo bueno que tiene esto es que generas tesorería, pero esa tesorería la tienes que reinvertir. Ahora estamos en 10 países y lo que hemos visto es que abrir tiendas en España de una marca relativamente conocida es más fácil; pero en México, Chile, Alemania o Francia nos conocen menos y es mucho más caro montar un negocio. Ahí sí que tenemos que poner más huevos en la cesta. Pero bueno, es una apuesta y estamos en ella.

El punto de inflexión fue la apertura del punto de venta, donde podíamos reflejar lo que queríamos reflejar. La atención al cliente y el equipo que compone las empresas son fundamentales, la base de todo es una cultura de trabajo

J.S.: ¿Cómo se explican que en los años más duros de la crisis económica ustedes hayan surgido con esa potencia?

– Por un lado, por el equipo y la atención al cliente que hacíamos en tienda. Por otro lado, porque es un tipo de ropa que gusta al público. Ahora han surgido más marcas de nuestro estilo y nivel de precio, pero antes eran bastante más caras. Honestamente, creo que nos hemos beneficiado de que la gente, si se iba a comprar una chaqueta de tejido italiano -y no te puedo decir que esta chaqueta [señala la que lleva puesta] de 175 euros sea barata, ni mucho menos-, no la encontraba tan cara si la comparas con otro tipo de marcas. En unos años donde la gente miraba el bolsillo, intentábamos ofrecer calidad, diseño y una correcta atención al cliente. La gente descubrió El Ganso y vio que podía vestir bien y con calidad a unos precios más asequibles. Por otro lado, esa situación de crisis ha permitido, desgraciadamente, que los precios de los locales se normalizaran un poco. Había locales que, a lo mejor, justo antes de la crisis nos pedían un traspaso de 200.000 euros y 5.000 euros al mes y hemos entrado en ese mismo local un año después pagando 2.000 euros al mes y sin traspaso. Hemos podido entrar en locales  de primera línea que antes para nosotros era totalmente inaccesibles. La localización en retail es fundamental, la diferencia de estar en la calle 7 en vez de en la calle 10, no es que pasa un 30% menos de gente, es que pasa un 80% menos.

David Vicente.: Uno de los valores es que todas sus prendas las hacen en Europa, ¿tienen tentación de producir en Asia?

– Sí. Esto es un debate interesante, porque Álvaro y yo le damos muchas vueltas. Hacerlo en Europa está muy bien, controlamos las fábricas y sabemos que todo se realiza en correctas condiciones de responsabilidad social. Pero, por otro lado, es un error considerar que es malo hacerlo en Asia, siempre que controles dónde lo haces. Hay países en los que la industria textil es importante y hay fábricas que cuidan a la gente. El problema es que en muchas otras las condiciones son denigrantes. También en Asia la gente tiene que tener un trabajo y vivir, lo que pasa es que muchas veces no puede ser que allí te cueste 1 y aquí lo vendas a 20 y que los que lo hacen por 1 estén en unas condiciones laborales tremendas. Si hay una cierta equidad y una cierta justicia y la gente trabaja en buenas condiciones, ¿por qué no hacerlo en Asia? Pero para eso tienes que tener la capacidad de controlar cómo y dónde lo haces.

B.M.: Hay veces que compramos una prenda y pone “diseñada en Francia, fabricada en Méjico”, por no decir en Bangladesh.

– Eso es muy de Apple, ¿no? (risas)

No se trata de decir que en Asia la calidad es mala, que hay explotación. Hay que diferenciar países, tipos de fábricas y cómo lo tienen enfocado. No se puede meter a todo el mundo en la misma cesta. Te lo dice alguien que fabrica todo en Europa y creyendo que es lo que por ahora vamos a hacer.

B.M.: Aunque la prenda tenga un diseño muy bueno, luego vemos que a los tres lavados ha quedado mal. ¿Barajan la posibilidad de abrir un nicho de negocio en Asia?

– La hemos barajado muchas veces. Hay una marca que se llama “Berlín” que te dice dónde fabrica y lo hace en España (en Ubrique), en Portugal… Nosotros fabricamos muchísimo en Portugal, pero el fundador de esta marca ha ido a Asia y ha convivido con la gente de la fábrica; solo ha trabajado en sitios donde ve que las condiciones son positivas y la gente está bien. Por eso, no se trata de decir que en Asia la calidad es mala, que hay explotación… Hay que diferenciar países, tipos de fábricas y cómo lo tienen enfocado. No se puede meter a todo el mundo en la misma cesta. Te lo dice alguien que fabrica todo en Europa y creyendo que es lo que por ahora vamos a hacer.

B.M.: Pero, ¿las calidades son mejores al fabricar en Europa?

– En Europa, la mayoría tiene buena calidad y en Asia tienes que buscarla, pero también la hay, aunque en muchos menos sitios. En Europa hay mucho pirata, es más, nosotros ahora mismo estamos encontrándonos muchas copias de nuestra marca en mercadillos o en la calle. Cuando hemos ido con la policía, mucho de ese producto estaba hecho en Europa. No en España, pero sí en Europa. Yo creo que está muy extendido pensar que fabricar en Asia es malo y no es ético y en Europa sí. Por supuesto, Europa tiene calidad y la ventaja de estar cerca permite tener un control, ir a la fábrica y ver cómo lo hacen; pero eso no quita que cuando crezcas, si eres capaz de controlar eso mismo fuera, ¿por qué no hacerlo? Lo único, yo siempre digo lo mismo, controlándolo éticamente. Por ejemplo, en el PIB de Vietnam hay una parte importante que depende del textil, pero no se trata de que los dueños de las fábricas se enriquezcan y otras personas trabajen con condiciones ínfimas. Ese es el problema del textil, que tiene unos márgenes salvajes. Luego también hay una segunda derivada que es importante: todo lo que sobra de textil y que está en las tiendas, ¿dónde se va? Tiene que entrar mucho más el reciclado, dar una vida circular al producto, una segunda vida. Pasa con textil, con informática y con otros muchos sectores. No podemos convertir el tercer mundo en el basurero.

Los errores muchas veces nos han servido para evitar futuros fracasos más grandes; por lo tanto, siempre hemos ido avanzando. Empezamos en el sector de la moda sin tener ni idea de moda y hemos tenido algún error de más que con experiencia ,y cierta formación en el sector ,hubiéramos evitado

B.M.: Zara ha sido pionera en dar la opción de llevar la ropa que no quieras y ellos la reciclan.

– Se tiene que empezar a hacer cosas así, es fundamental. Hay una marca que se llama “Coal” que saca botellas del mar; las cogen los pescadores que tienen barco, el material del plástico de la botella se convierte luego en tejido y con él hacen producto. Pero eso mismo lo puedes hacer con residuos de muchos tipos. Ahí hay un trabajo importante y estoy seguro de que, dentro de 20 años, igual que ahora ha entrado más fuerte con la comida (de dónde viene lo que comemos), con el textil va a pasar; llegará un día en que la gente querrá saber de dónde viene lo que compra y cómo está hecho, estoy seguro. Lo que pasa es que ahora hay un componente de precio todavía muy fuerte, pero tiene que llegar ese día, porque se fabrican toneladas y toneladas de ropa cada año y ¿dónde va lo que no usas? Al final, hay un debate ético importante.

J.S.: Hablaba de falsificaciones, ¿Falsifican mucho a El Ganso? ¿Hay una lucha real contra la falsificación en España o echan de menos que la haya?

– He de decir que la Policía Nacional está muy involucrada, ha actuado y ha cerrado sitios. Otra cosa es que a nivel jurídico seamos más o menos rápidos, pero si hay un mercadillo que está vendiendo polos de El Ganso o una tienda incluso, los llamas, van y a las dos horas lo están cerrando. En se sentido, la Policía Nacional es muy rápida, otra cosa es que luego al día siguiente vuelvan a abrirlo, porque jurídicamente no puedan hacer nada. Es verdad que es una problemática importante. Ha habido un momento, en verano especialmente, que fue una locura. ¿El lado bueno? Que por lo menos te meten en el grupo de las marcas enormes (risas). Pero normalmente es muy duro.

Estamos en 10 países y lo que hemos visto es que abrir tiendas en España de una marca relativamente conocida es más fácil; pero en México, Chile, Alemania o Francia nos conocen menos y es mucho más caro montar un negocio

 H.G.: Si te imitan es porque triunfas, ¿no?

– Estoy de acuerdo, pero al principio empezamos con unas zapatillas que tuvieron bastante éxito y nos copiaron mucho cuando todavía éramos muy pequeños. Llega un momento en que dices: “no sé quién es el copiado y el que no, a ver si va a parecer que nosotros estamos copiando a otro…” y en ese momento sí que agobia. Por supuesto que es preocupante, pero hay un punto de pensar que el público lo está viendo y dice: “Oye, esta marca tal…”.

D.V.:¿Qué significado tiene para usted la frase “cada día tiene su afán”? ¿Qué representa para usted y para su hermano la figura de su padre?

– La frase “cada día tiene su afán” la dice mucho mi padre y nosotros la repetimos con frecuencia porque es importante. Cuando empiezas, sabes lo que quieres llegar a ser. Llegar arriba está bien -aunque no sé dónde está la cima, es muy relativo, cada uno se la pone donde quiere o te la ponen-, pero la parte del camino es muy bonita y hay que disfrutarla. Pienso en los viajes que hacíamos Álvaro y yo en una furgoneta a Barcelona, a Berlín… hemos hecho muchísimos kilómetros con un gran cansancio, pero ahora miro atrás y fue un momento bonito, cada día, cada situación. A lo mejor, íbamos fatal de dinero o no nos llegaba ni para el día siguiente; no dormíamos, preocupados por cómo pagaríamos las cosas, pero aprender de eso es fundamental y también no pensar ‘demasiado lejos’. A eso se refiere la frase de mi padre. A veces, nos agobiábamos demasiado por qué va a pasar dentro de ‘X’ y nos decía: “Tenéis que ir poco a poco, estáis haciendo una cosa que es bonita y disfrutarla es importante”. Y su figura ha tenido momentos buenos, pero también muy malos. Recuerdo, de pequeño, épocas realmente complicadas en la empresa que tenía y situaciones conflictivas… y también con mi abuelo. De él, sobre todo lo que hemos aprendido es que hay momentos malos y que se sale de ellos.

D.V.: Mucha gente puede pensar que es más fácil trabajar con la familia pero, ¿tiene más de esfuerzo y de lucha o de sacrificio?

– Las dos cosas. Álvaro y yo tenemos muy buena relación desde pequeños, hemos estado muy unidos, nos llevamos solo un año de diferencia y cuando había un problema nos lo decíamos. Nos hemos enfadado y nos podemos enfadar, pero lo importante es que no queda ningún tipo de rencor ni nada guardado. Lo que sí hemos aprendido es a diferenciar lo que es un evento familiar -quedar un domingo a comer o lo que sea- de lo que es la empresa. No puedes mezclar las dos cosas. Primero, porque una comida familiar no puede parecer un consejo de administración, y más en la industria textil en la que todo el mundo opina. Y, por otra parte, no te puedes llevar las dificultades de un lado a otro. Si tienes eso claro, no hay problema. Si empiezas a mezclar, la vida familiar se puede ver afectada por problemas empresariales, porque no siempre el camino es de rosas.

Sigo en El Ganso, por supuesto, pero otra parte de mi tiempo la quiero dedicar a crear cosas nuevas. Para mí es muy importante, aunque ya no soy un chavalillo, el pensar que aún puedo hacer cosas e intento apoyar a gente muy creativa que tiene mayor déficit en la parte de gestión

H.G.: A pesar de que una empresa es un negocio para generar ingresos, ¿cómo cuidan al trabajador? ¿Cómo es el aspecto humano en su empresa?

– En la historia de El Ganso siempre hemos trabajado eso mucho. Es verdad que ha habido un momento de crecer, de fichar, de dar entrada a nuevos socios y se te puede ir un poco el foco. Para nosotros ha sido importante la parte humana, porque estamos convencidos de que las empresas las forman las personas y sin ellas y su esfuerzo no salen adelante. El gran reto que tenemos es no perder eso con el crecimiento. Si lo tuvimos facturando dos millones de euros, luego 20 o luego 30, no olvidarlo cuando facturemos 100 o más. Nuestro mayor desafío es justo no perder esa involucración de la gente, que tradicionalmente la hemos tenido, porque Álvaro y yo, dentro de lo posible, siempre hemos intentado dar ejemplo. Ese ejemplo va en cascada, así que, si se rompe el eslabón en alguno de esos niveles, ya debajo no sigue. Es fundamental trabajar eso, igual que la parte de RSC (Responsabilidad Social Corporativa). Hemos intentado apoyar a fundaciones sin contarlo mucho. No se trata de decir que “si compras esto…”, siempre lo hemos intentado decir después, una vez que lo hemos hecho. Las empresas juegan un papel importante en la sociedad española, tienen una parte de creación de valor social, no solo económico, que debe tener cada vez más fuerza. Creo que las nuevas generaciones lo tienen más asumido que las anteriores.

D.V.: ¿Cree que nuestro país apoya el emprendimiento?

– Ha habido unos años en los que en el ámbito político a todo el mundo se le llenaba la boca hablando de emprendimiento; es más, a mí la palabra ‘emprendimiento’ o ‘emprendedor’ ya hasta me parece un poco redicha, la ha utilizado tanta gente… Desde el punto de vista cultural, ahora se entiende que alguien puede acabar la carrera y crear su empresa, cuando antes no era así, o que hay gente que en vez de trabajar en una gran corporación o una gran empresa prefiere ir por otro camino. En España hay muchísima creatividad y a veces nos falta creérnoslo. Falta una identidad de país en ese sentido, pero empieza a haber apoyo económico. La clave es que otras personas -y en eso me incluyo yo- que hemos salido ya de esa fase inicial apoyemos a los que empiezan, y ya no solo económicamente, sino también buscando proveedores y ayudándolos a no cometer tantos errores. La cultura estadounidense de que al que le ha ido relativamente bien apoya al que empieza la tenemos que implementar más en España. Las ayudas públicas y subvenciones son importantes, pero tiene que haber una involucración del resto de la sociedad.

Álvaro y yo tenemos muy buena relación desde pequeños. Hemos aprendido  a diferenciar lo que es un evento familiar de lo que es la empresa. No puedes mezclar las dos cosas: una comida familiar no puede parecer un consejo de administración, y más en la industria textil en la que todo el mundo opina

H.G.: ¿Qué consejos daría y cómo animaría a los españoles que trabajan por cuenta ajena o están en el paro con un pequeño capital ahorrado y quieren emprender pero no se atreven a dar el paso?

–  El otro día leí un artículo que decía que hay mucha gente joven, pero también muchísima gente por encima de 50 años que está empezando a crear su propia empresa, incluso más que los menores de 50, cosa que es muy llamativa. El gran problema es la parte económica, dónde conseguimos los fondos. Muchas veces no tienes que hacer grandes inversiones para empezar, montar una empresa no consiste en vender miles de euros. Emprender también es montar un bar, un taller o una consultoría. Están surgiendo muchas oportunidades y la sociedad demanda un tipo de servicio profesional o de producto que a lo mejor antes no existía o era menos demandado.

El gran reto que tenemos es no perder el lado humano de la empresa con el crecimiento. Si lo tuvimos facturando dos millones de euros, luego 20 o luego 30, no olvidarlo cuando facturemos 100 o más. Nuestro mayor desafío es justo no perder esa involucración de la gente, que tradicionalmente la hemos tenido

Estamos viviendo un momento de cambio muy interesante desde hace uno o dos años y los próximos 5, 6 o 7 serán muy buenos para ofrecer productos diferentes. Por otro lado,  no creo que se trate de inventar la rueda, que eso es muy difícil, sino de hacer bien lo que hagas, igual que vosotros con EL DEBATE DE HOY. Me voy a diferenciar por un estilo, por una forma de hacer las cosas, por un enfoque claro y voy a hacerlo correctamente. Luego también en el camino te encuentras mucho oportunismo, mucho chapucero, entre comillas. Si haces algo coherente, tienes experiencia en ello y la puedes capitalizar hacia algo nuevo y lo haces profesionalmente, se consigue. Y sin grandísimas inversiones, pues la inversión económica es lo que más echa para atrás a la gente.

Pablo Casado : ¿Qué opinión le merecen estas plataformas de potenciadores, microlending? ¿Qué opina de buscar vías de financiación por esa vía?

– Me parecen perfectas, el único problema es que en España todavía cuesta un poco, porque se ocupan de proyectos pequeños. Creo que es fundamental que la gente se involucre más, el problema es que aún queda mucho para que en España, por la mentalidad, lo veamos como una salida fuerte. Pero no sucede solo en el ámbito empresarial, sino también en el artístico o intelectual, como sacar un libro o hacer un concierto.

Somos un país creativo, deja que la gente pueda hacer más cosas, no la encorsetes tanto. Tienen que dar más libertad en ese sentido porque, si no, muchas veces la gente se echa para atrás y no se atreve

En Estados Unidos, las grandes plataformas levantan mucho dinero, pero porque la sociedad también está más involucrada en apoyar a las nuevas empresas que surgen. Si yo apoyo a un chico que saca una marca de ropa y luego, por haberle apoyado, me manda una camiseta, me siento orgulloso de haber puesto 10 euros, 15, 20 o 30 en este proyecto. Hay mucho por desarrollar, lo que pasa es que todavía queda entenderlo culturalmente. Se necesita más libertad y tiene que haber más ayudas fiscales, porque no apoyan en absoluto que la gente invierta en empresas que empiezan.

P.C.: ¿Sería necesaria mayor flexibilidad a la hora de destruir o de tener que cerrar, de fracasar?

– Sí, lo que pasa es que el problema que hay ahí es lo de siempre: justos por pecadores. Al final, de esa flexibilidad se están aprovechando para que los trabajadores de la empresa tengan otro tipo de condiciones. Por supuesto que puedes cerrar, el problema es cómo hacerlo para que no se aproveche otro tipo de gente, el equilibrio en la parte del cierre es complicado.

J.S.: Es evidente que en España hay libertad económica y que se pueden hacer las cosas, pero ¿hay algún freno o algunos controles que habría que suprimir para que hubiese más oportunidades para las empresas?

– Sí, desde luego. Yo ahora mismo, además de El Ganso, estoy montando cosas nuevas y apoyando a gente que empieza, que casi todos son jóvenes, porque montar una sociedad es una locura. He contratado a dos personas y he tardado mes y medio en poder hacerlo, porque no tenía sociedad creada. Claro, escuchas cifras de paro y luego quieres contratar y tardas X meses o X semanas en poder montar una sociedad… tenemos que ser muchísimo más flexibles. Más que en ayudas y subvenciones, que vienen muy bien, yo creo en la financiación. Tienes que crear las cosas muchísimo más rápido, no puede ser que la gente tarde tanto tiempo y que todo sea tan tremendamente lento. Y luego está también la parte de licencias y demás… Nosotros tenemos tiendas en Francia y especialmente en Inglaterra, donde puedes abrir una tienda de un día para otro. Aquí es bastante más complicado, y eso que Madrid es de las ciudades más fáciles, pero nos falta sobre todo flexibilidad.

Clemente Cebrián considera fundamental apoyar más a los emprendedores. Foto. C.C

 J.S.: ¿Más ‘dejar hacer’?

– Muchísimo más. Somos un país creativo, deja que la gente pueda hacer más cosas, no la encorsetes tanto. Tienen que dar más libertad en ese sentido porque, si no, muchas veces la gente se echa para atrás y no se atreve. Por ejemplo, el modelo anglosajón es muchísimo más flexible, ves el número de empresas creadas en un modelo y en otro y estamos a años luz.

D.V.: Hablaba de Inglaterra, ¿El Ganso ha notado el brexit?

– Por ahora no. Notamos más problemas de tipo de cambio. Es más, curiosamente, después del brexit se ha producido un periodo de subida de ventas. También es porque veníamos de una etapa previa de incertidumbre, pero en Inglaterra, desde que votaron, no lo hemos notado. Lo que sí hemos notado en Francia, desgraciadamente, es la disminución del turismo en ciudades importantes, se acusa más el miedo terrorista que el brexit en Inglaterra.

Nosotros, en principio, por ahora preferimos seguir teniendo nuestro propio camino. Ahora tenemos presencia en Amazon, de vez en cuando, hacemos Privalia, pero intentamos no estar en 50 sitios, sino que, si el cliente quiere comprar online, que vaya a elganso.com

J.S.: ¿Dónde están en Francia?

 – En muchas ciudades, tenemos ya 35 tiendas. En París hace mucho, pero también en Burdeos, Toulouse, Lyon… El problema es que tú entrabas en Galerías Lafayette y te quitabas la mochila, te quitabas el abrigo, te la vaciaban entera, había cuatro personas con metralletas… hombre, no es lo más agradable para ir por allí. Yo he llegado a ir en el metro por la zona turística del Louvre e iba solo en el vagón, en un vagón en el que normalmente no puedes respirar; pues ahí sí que lo notas, pero espero que cambie.

D.V.: En el terreno nacional,  ¿qué importancia tiene para El Ganso El Corte Inglés?

– Dudamos mucho al principio si entrar o no, porque éramos una marca muy alternativa y decíamos: “a ver si va a perder la gracia”. Pero ha sido al revés, nos ha abierto muchas puertas y ha habido un público que nos ha encontrado gracias a El Corte Inglés. Por lo tanto, lo hemos hecho muy bien y he de decir que nos cuidan mucho. Estamos contentos de entrar tanto en El Corte Inglés como en Francia en Galerías Lafayette, o en México en Liverpool, que es un poco el equivalente.

Cebrián asegura que el aspecto humano sigue siendo una prioridad para su empresa. Foto: C. C.

P.C.: El Ganso nace antes del boom de internet, las redes sociales y el comercio electrónico. Ahora que hay muchas marcas creadas por gente joven, ¿es tan importante tener una tienda física para crecer?

– Es verdad que la moda o el textil es un sector muy atractivo para la gente que está empezando. En España están surgiendo nuevas marcas y ves que mucha gente las lleva por la calle. Es más, uno de nuestros grandes retos como El Ganso es volver a esta gente de entre 20 y 30 años, porque es el público en el que están entrando esas marcas. La inmensa mayoría empieza online, hubo un boom de que todo fuera vía web y realmente funciona. Sin embargo, ahora muchas de las marcas que tienen éxito están tratando de que la gente las vea como una marca online pero con presencia física. Cuando empezamos, estaba comenzando el online, pero ahora no puede serlo al 100%, sobre todo para crear marca. Hay algunas muy potentes en Estados Unidos que empezaron online y ahora están comenzando a tener tienda física, pero ellos mismos se llaman ‘online’, lo cual es interesante.

H.G.: Vemos poca publicidad de la marca, ¿funciona mejor el boca a boca?

– Sí. Publicidad offline hemos hecho muy poquita, por no decir casi nada. Lo que hacemos ahora es trabajar mucho en colaboraciones con otras marcas. Por ejemplo, con Iberia Express hemos firmado un acuerdo para que las azafatas y azafatos vayan vestidos de El Ganso. El traje de viaje de los jugadores del Valencia Club de Fútbol es de la marca. También una colaboración con una marca de gafas, con una de relojes… Buscamos sinergias. Ahora, como tenemos tiendas, vienen de la FIFA porque les han gustado los trajes del Valencia… todo es el boca a boca. Hemos creído poco en poner anuncios en las marquesinas, lo hemos hecho solo una vez, porque creemos en algo más natural, no tan forzado. Este tema está cambiando bastante. Ya no creo tanto en que por ver un anuncio de una marca en un periódico te la compres, es más por la recomendación de la gente, que cobra todavía más fuerza ahora por las redes sociales.

A mí me gustaría ir a una charla de Amancio Ortega y saber cómo empezó, cómo lo hizo, cuál es su mentalidad… Se trata de entender por qué ha hecho las cosas, porque da la impresión de que los grandes empresarios desaparecen. Debería ser al revés, que ofrezcan mucho más apoyo.

B.M.: Sin embargo, abres las revistas de moda y las primeras páginas son anuncios…

– La mitad de las revistas de moda son anuncios. Es una locura.

B.M.: Yo creo que les debe reportar beneficios; si no, no invertirían durante tanto tiempo como lo llevan haciendo….

– Lo que pasa es que como nosotros nunca lo hemos hecho no tenemos esa necesidad o esa esclavitud, por así decirlo. Si pones un anuncio, entiendo que después te harán un buen reportaje, todo irá ligado. En nuestro caso, hemos intentado siempre, dentro de lo posible, no caer en ello. El dinero lo hemos dedicado a intentar abrir las mejores tiendas en los mejores sitios y nuestro presupuesto de publicidad es relativamente bajo. Eso no quita que ahora sí estamos invirtiendo bastante en la parte online, de posicionamiento en redes sociales; ahí tienes que hacerlo porque, si no te encuentran en ellas, no existes. La prensa siempre nos ha cuidado bastante y han contado bastante con nosotros, igual que vosotros me habéis llamado para hacer esta entrevista. Al final, El Ganso ha parecido una marca simpática y han tirado de ella, cosa por la que realmente estamos agradecidos.

P.C.: ¿Va a acabar la publicidad online con esas grandes revistas? Porque hay una polémica con las blogger…

– Yo creo que no, porque las grandes revistas asentadas, las de mujer o las de hombre, se convierten casi en bienes de lujo. Lo que tienen que ofrecer es algo diferente y la mitad de la revista no pueden ser anuncios, porque además son caras. Hay que ofrecer algo diferente. Yo, por ejemplo, compro todos los meses Monocle y recibo algunas publicaciones de Estados Unidos; me gusta leerlas, pero lo que veo es que las que tienen el online más desarrollado están empezando a anular la parte física. De algunas recibía las dos, estoy empezando a suprimir la versión física y me estoy quedando más con la parte online. No obstante, es cierto que me gusta el tacto, como pasa con los libros, que me gusta leerlos y poner el separador de páginas, el olor de las páginas… A veces, subo en un avión y me mira el de al lado con cara de asombro porque voy con un libro en papel.

P.C.: ¿Cree que está valorado el empresario en España, sobre todo el que tiene éxito, o es una figura considerada un tanto maligna? Amancio Ortega realiza obras benéficas y hay sectores a los que les parece algo negativo…

– Creo que la palabra ‘emprendedor’ surgió por eso, por no llamarlo empresario, pero el criterio está cambiando. Hay de todo. Amancio Ortega dona 20 millones de euros y algunos dicen que es poco, con todo lo que tiene… Es malo pensar que los que venían de antes o los más mayores solo miraban el dinero y por eso la gente los criticaba. Sin embargo, parece que los jóvenes, “como eres emprendedor, eres muy socialmente activo…”. Este no es un país anglosajón donde el empresario parece un ídolo social, pero poco a poco la gente se está dando cuenta de que ya no solo se trata de ganar dinero, sino también de crear muchos puestos de trabajo. Desgraciadamente, hay muchos casos en España que parecen que solo buscan un fin de lucro y les da igual el resto, pero poco a poco la mentalidad va cambiando. En el caso de Amancio Ortega, está muy bien todo lo que hace, pero yo echo en falta una mayor imagen pública positiva, no lo digo en sentido frívolo. Podría ser un referente para mucha gente y a lo mejor lo es solo en la parte económica porque está escondido. En mi caso, soy minúsculo, pero cuando voy a una charla o cualquier sitio, luego se me monta una cola detrás de gente haciendo preguntas. La gente necesita estas cosas. Aquellos a los que les ha ido bien, los grandes de verdad, podrían hacer un papel un poco mayor en ese sentido.

J.S.: Darse a conocer, ¿no?

– En el buen sentido, no frívolamente. A mí me gustaría ir a una charla de Amancio Ortega y saber cómo empezó, cómo lo hizo, cuál es su mentalidad… He comprado sus libros, los he leído, pero ahí me quedo. Me gusta mucho leer y me gusta mucho el cine; estoy leyendo un libro que es de una entrevista que Truffaut hizo a Hitchcock: El cine según Hitchcock. Y muchas veces lo pienso: voy a escribir una carta a Inditex, voy a mandarles un mail y voy a hacer de Truffaut y él de Hitchcock, a ver si acepta. Se trata de entender por qué ha hecho las cosas, porque da la impresión de que los grandes empresarios desaparecen. Debería ser al revés, que ofrezcan mucho más apoyo.

P.C.: En Estados Unidos, los empresarios están en todos lados y al final llegan a la presidencia…

– Sí, pero aquí tú ves: reunión de no sé quién del Gobierno con empresarios… ¡y son todo banqueros!

J.S.: Habría que hacer de Truffaut con Rajoy…

 – Esa es otra cosa (risas).

H.G.:  Hablaba del éxito de Amancio Ortega, ¿qué tecla tocó?, ¿cuál es la clave?

– Por lo que he leído, se debe a dos causas. En primer lugar, se dio cuenta de que había que hacer moda que estaba en las pasarelas a precios que pudiésemos comprar todos. En segundo lugar, que es una empresa de distribución: la logística que tiene montada, la velocidad de reposición, el movimiento de producto y que lo tienes en 24 horas en cualquier parte del mundo… En esto, Ortega ha sido totalmente puntero, porque viene de otra época. Ahora lo ves muy normal, pero cuando él lo hizo ibas a El Corte Inglés y tenías la misma ropa de temporada colgada 6 meses, no había movimiento de productos, las marcas de terceros eran caras… Amancio Ortega se dio cuenta de que la gente de la calle quería ir vestida con prendas a las que no tenía acceso, consiguió bajar el precio y, sobre todo, dártelo y dejarte con las ganas porque ya está agotado. Este hombre ha sido brutal, pero no le he oído decir a él cómo lo ha hecho. Todo es por libros de terceros o de gente que ha trabajado con él… Me parece una pena, porque para mí es el gran maestro. Pero digo lo mismo de otros grandes empresarios españoles que tampoco dicen nada. De repente, tienes cuatro libros del señor que montó Amazon. Es curioso.

D.V.: ¿Qué lleva a un empresario joven, de éxito y con una marca afianzada a abandonar el día a día de El Ganso y empezar de cero otra vez? ¿Nos puede avanzar algo de sus nuevos retos?

 – Sigo en El Ganso, por supuesto, pero otra parte de mi tiempo la quiero dedicar a crear cosas nuevas. He cogido una oficina más pequeña, aparte de las de El Ganso, y con un mini equipo tenemos 4 startups para apoyar a los que empiezan… A lo mejor, gestionar una gran empresa no responde tanto a mi perfil o ya no me veo tan lleno. Por suerte, tengo la oportunidad de poder desarrollar otros proyectos. Ahora están surgiendo algunos muy interesantes, y ya no solo tecnológicos, online o offline, sino la mezcla de las dos, que es muy llamativa. Incluso en vuestro sector [periodismo] se están viendo cambios y oportunidades muy importantes con gran atractivo. Yo soy de los que todavía compran periódicos físicos, pero tengo varios de cabecera y leo todos los días la versión online. Es otra forma de entender la realidad.

D.V.: ¿El mensaje puede ser “no acomodarse”?

 – Absolutamente. Para mí es muy importante, aunque ya no soy un chavalillo, el pensar que aún puedo hacer cosas.

J.S.: ¿En qué sectores está trabajando?

– Estoy ayudando en cosas de retail, moda, pero no puedo entrar por competencia, tiene que ser algo muy diferente. También me llama mucho la atención la sostenibilidad, tanto en la parte de hostelería como en la de moda. Todo lo que ayude a ese reciclaje, a mejorar un poco la realidad. Intento apoyar a gente muy creativa que tiene mayor déficit en la parte de gestión. Hay mucha gente con ganas de hacer cosas, lo que pasa es que lo ven un mundo tremendo y, si les puedes ayudar, bienvenido sea. Luego, el sector de hostelería me llama mucho la atención, pero el aspecto relacionado con ir directamente al proveedor. España es un país con muchos productores, es una pena que otros países sean los que se lleven el gato al agua. Somos número 1 en muchas cosas, pero no sabemos venderlas. Creo que podemos hacerlo igual de bien o mucho mejor que otros países.