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Resiliencia, colaboración, compromiso, aprendizaje… Las venimos escuchando y leyendo en los últimos meses. Desde marzo, la pandemia y sus consecuencias han zarandeando nuestras vidas, nuestros planteamientos y la forma en que teníamos de relacionarlos con la sociedad, y, por supuesto, con nuestros Gobiernos y Administraciones públicas. Y así nacen iniciativas y conceptos como Frena La Curva, los PYMEL y Dipupower.

Aislados en nuestras casas, esperábamos ese escudo social, pero realmente anhelábamos que el Estado nos protegiese, creíamos que estábamos a salvo… En parte, lo ha hecho, no en todos los casos. Lo notable es la capacidad de aguante de la ciudadanía ante la gestión de la crisis sanitaria. Una capacidad que nos ha hecho pensar en la eficiencia de nuestros empleados y organizaciones públicas: desde la gestión de ayudas como los ERTE o el ingreso mínimo vital, hasta la gestión de nuestros recursos sanitarios junto con el funcionamiento de la administración digital.

La Administración ha sido sometida a un test de estrés. Test de arriba abajo y externo e interno. Empleados públicos, proveedores, ciudadanos y políticos han reconocido la dificultad de gestionar organizaciones que no estaban preparadas para este embate brutal y total. A todos nos ha afectado en mayor o menor medida. Nos han puesto frente al espejo a todos, y hemos visto las carencias y la escasa planificación de nuestros servicios públicos para lo extraordinario.

El tsunami nos llevó a un colapso, a la inestabilidad continua… Y seguimos en ella de rebrote en rebrote, de restricción en restricción… Esta agitación no solo se reduce a un cambio de roles por primera vez en nuestras vidas: si las Administraciones Públicas no son capaces de protegernos en su totalidad, de prestarnos esos servicios públicos que demandamos… podríamos plantearnos cómo cambiarlas o sustituirlas. Y, así, nos hemos puesto a enseñar a nuestros hijos, a cuidar de nuestros familiares, a organizar nuestra vida confinada… A adaptarnos a un mundo que ha cambiado.

Las Administraciones Públicas han sido conscientes de su fracaso (parcial), pero muchas han reaccionado. Primero, reconociendo que no estaban preparadas y de ahí han puesto en marcha, en días, planes de contingencia. Pero no ha sido una actuación generalizada, más bien al contrario, han sido departamentos concretos u organizaciones administrativas pequeñas (como los ayuntamientos) los que, innovando, han sido capaces de sobrellevar esta brutal crisis. Son esas Administraciones, esos funcionarios públicos innovadores asintomáticos. Su interés y vocación los ha llevando a repensar cómo se organizaban y cómo organizaban a otros… En muchos casos, con tesón, porque planificar a medio plazo era un lujo que el apremio de la situación impedía practicar.

Nos hemos dado cuenta de que no conocemos nuestras organizaciones públicas, pero su parálisis y disfuncionalidad han supuesto que nos adentremos en su mejor conocimiento. Es un aprendizaje obsceno, sin metodología… pero absolutamente real. Hoy podemos aventurar que comprendemos mejor nuestras organizaciones, lo que podemos esperar de ellas, lo que podemos pedirles y lo que no pueden ofrecernos. Sin evaluación, cierto… pero la realidad es tan cruda que sabemos lo que podemos esperar de nuestro colegio, del centro de salud, del servicio de empleo o de la Agencia Tributaria. La Administración desnuda, al fin.

Es el momento de tener visión y apoyar la inteligencia colectiva existente en nuestras Administraciones para que con la colaboración del sector privado podamos tener unas instituciones públicas más inteligentes

Aquí está la oportunidad. Conocimiento compartido, compromiso y colaboración son armas poderosas y gratuitas. Porque el saber se encuentra distribuido entre los recursos humanos y descentralizado en varias instancias administrativas y no solo competencialmente. Y la ausencia de planificación nos ha ayudado a detectar y confirmar que teníamos unos recursos innovadores en las Administraciones Públicas, incluso ellos mismos, sin saberlo, fueron capaces de paliar los efectos de este confinamiento brutal y de la parálisis que nos atenazaba como sociedad. No salimos más fuertes, salimos adelante.

Donde se ha triunfado es que ha habido liderazgo de directivos públicos, ha habido un manejo y conocimiento mejor de los datos; donde se ha planificado, se han tomado decisiones complementándose en el sector privado, emergiendo diferentes formas de colaboración público-privada. Gestión más eficiente, gestión pública avanzada. Y una muestra de esos ejemplos son los siguientes:

Frenar La Curva

La realidad de la innovación social que genera Frena La Curva, que nace como iniciativa de la sociedad civil pero es impulsada por el equipo de área de Gobierno Abierto e Innovación Social del Gobierno autonómico de Aragón. En FLC encontramos el arquetipo de la innovación y colaboración más genuinas: equipo tractor público, colaboración de personas y organizaciones, impulso por tecnólogos y comunicación eficaz y constante. Se trata de una alianza para canalizar la solidaridad y el activismo cívico para ayudarse en tiempos del confinamiento. Pero es mucho más, se trata de un red que soluciona problemas, una red desde la sociedad civil para el conjunto de la sociedad. Hoy se encuentra en más de 15 países en toda Iberoamérica, con más de diez mil iniciativas testadas.

PYMEL

Los PYMEL son los innovadores públicos de los pequeños municipios más de 7.000 habitantes en toda España. Muchos de ellos pusieron el acento estos meses en crear redes entre compañeros para solucionar problemas de índole netamente municipal, y pusieron en marcha, más que planes, estrategias o acciones de contingencia que iban desde la comunicación interna a los trabajadores municipales, o la externa a la ciudadanía para informar sobre servicios que el ayuntamiento podía prestar o podría seguir prestando. Sin olvidar la complejidad jurídica de las normas durante el confinamiento. Salvando la distancia entre el BOE y la cotidianidad, muchos han conseguido salvar los muebles de su organización, apoyándose en la colaboración y vocación al servicio público netamente local. Pero con imaginación y creatividad para salir adelante.

Dipupower

Finalmente, dos hitos durante este pandemia, que ponen en valor la visión de muchos de nuestros empleados púbicos, son el manifiesto “Por un sector público capaz de liderar la recuperación”. Un manifiesto clave para entender cómo empezar a solucionar lo público tras la COVID-19, siendo la pandemia una oportunidad para innovar y evaluar de modo transparente, donde la gestión pública esté basada en datos y evidencias. Profesores, estudiosos y consultores del sector público como Villoria, Jiménez Asensio, Esteve, Gascó, Lapuente, Longo, Manfredi, De la Nuez… Por su parte, los Gobiernos intermedios, los conformados por diputaciones, cabildos y consells, toman también la iniciativa con Dipupower, comandados por un innovador como es Borja Colón de Carvajal. Se trata de hacer pivotar políticas clave para el territorio, como la lucha contra la despoblación, el medio ambiente, la Agenda 2030… desde estos Gobiernos que manejan presupuesto… pero, sobre todo, equipos de funcionarios preparados y motivados para mejorar la vida de todos los ciudadanos.

Nos encontramos ante una corriente interna en nuestro sector público que no podemos desaprovechar. Es el momento de tener visión y apoyar la inteligencia colectiva existente en nuestras Administraciones para que, con la colaboración del sector privado, podamos tener unas instituciones públicas más inteligentes, con mejores datos y con mayor capacidad de respuesta ante el reto de los próximos años: una crisis social y económica.

Imagen destacada: Logo de Frenar La Curva.