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Javier Moreno Zabala, licenciado en Ciencias Económicas por CEU San Pablo e International MBA por el Instituto de Empresa de Madrid (IE Business School), completó su formación financiera en la Harvard Extension School de Boston.

Con más de veintitrés años de experiencia, ha ocupado puestos de alta dirección en empresas de diversos sectores de actividad. Es socio fundador de la firma Dealing with People, además de consultor y consejero en diferentes firmas e instituciones.

Formador en materia de liderazgo y gestión de personas, Moreno Zabala compagina su día a día con tareas de profesor invitado y conferenciante en varias escuelas de negocios. Es autor de los libros Liderar sin molestar: 7 herramientas para ser un buen jefe y Liderar sin perder tu identidad, además de mentor en el Programa de Mentoring de la agrupación CEU Alumni.

Pregunta: La crisis del coronavirus es un suceso inédito para todos. ¿Qué impacto está teniendo en las relaciones humanas?

Respuesta: En general, ha modificado nuestra manera de comunicarnos, el motivo y la calidad de las interacciones. Tanto las empresas como las familias habían pensado en cómo afrontar una crisis por falta de ingresos o pérdidas de recursos críticos, pero nadie había preparado un plan de contingencia para un confinamiento tan prolongado y extenso. Mucho se había teorizado sobre cómo mitigar ese riesgo con tecnología, pero parece que las personas necesitamos algo más. Las interacciones personales no se pueden virtualizar por completo.

Pregunta: ¿Cree que todas las empresas en España están preparadas para el teletrabajo?

Respuesta: No. Muchas empresas disponen de los recursos informáticos necesarios para hacer teletrabajo, pero carecen de la organización y el enfoque de gestión para hacerlo con éxito, sin mermas de calidad y productividad.

La gestión remota de colaboradores dispersos exige una cultura muy orientada a la consecución de resultados, demanda un estilo de liderazgo capaz de integrar el esfuerzo de cada uno. Es decir, la colaboración y la responsabilidad individual tienen que ir de la mano. Cada uno necesita saber lo que tiene que hacer y sobre qué puede decidir, para lo bueno y lo malo, asumiendo las consecuencias. Nadie debería esconderse.

Colaborar en el logro de los objetivos no siempre significa consenso. ¿Están las empresas preparadas para acometer este reto con garantías? Me temo que no. Ojalá esta crisis sirva para que las empresas se tomen en serio la definición de objetivos y expectativas de cada una de las personas que conforman la plantilla. La clave está es comunicar a cada colaborador qué se espera de él y cómo lo vamos a medir. Las organizaciones planas responden mejor a estos retos. La descentralización permite fluir mejor la información y hace que las personas asuman más riesgos.

Establecer un horizonte de vuelta a la normalidad es interesante para generar optimismoJavier Moreno Zabala

P: Desde el punto de vista de la comunicación, ¿cómo está influyendo en el ámbito laboral esta situación de confinamiento?

R: De mis conversaciones con clientes, deduzco que la productividad ha bajado considerablemente. Debido a la incertidumbre y a los problemas de planificación y reparto de carga de trabajo, el empleo a distancia no está siendo tan eficaz como se esperaba. Aquí están aflorando las diferencias entre empresas con organizaciones muy jerarquizadas o más planas, con un liderazgo concentrado en unos pocos o más distribuido, con un sistema de evaluación de desempeño basado en la consecución de resultados o menos certero en la definición de indicadores de seguimiento individual. Muchas empresas están sufriendo por carecer de la flexibilidad que esta crisis está demandando.

Luego está el lado emocional de la gestión de personas. La gestión emocional de los equipos no puede descansar exclusivamente en el lenguaje verbal: e-mail, videoconferencias o teléfono. Motivar, inspirar o generar pertenencia al grupo es francamente difícil hacerlo en remoto. Hoy más que nunca echamos de menos el contacto personal con los compañeros y jefes.

Las relaciones informales han quedado muy limitadas y desarrollar afinidad con el resto del grupo es complicado. Esta parte me preocupa especialmente cuando pienso en la resolución de conflictos, porque hay quien puede pensar que «como no nos vemos asiduamente, tampoco es necesario afrontar los problemas a corto plazo”.

Por último, esta situación de aislamiento también esta dificultando la puesta en marcha de procesos de mejora y debate en grupo. Se observa cómo se reduce la implicación de las personas en debatir alternativas en las reuniones virtuales.

Las interacciones personales no se pueden virtualizar por completoJavier Moreno Zabala

P: ¿Cómo podemos generar un buen clima laboral durante la cuarentena?

R: Estoy pidiendo a mis clientes que conversen con sus equipos de temas no profesionales de manera informal, que tienen que programarse “cafés virtuales” varias veces a la semana, que hoy más que nunca deben ser cercanos y que lo personal ha aumentado su peso específico.

Por otro lado, el flujo de información tiene que ser constante. La ausencia de información es el caldo de cultivo de rumores y aumenta el malestar de los colaboradores. Esto no significa que abusemos de las videoconferencias en grupo. Ahora las llamadas individuales son cruciales para acometer cualquier asunto que nuestro colaborador entienda relevante. Las reuniones, para cuando sea necesario; solo porque sea fácil juntarlos ahora que todos están localizables en casa, no debemos tenerlos enganchados por mucho tiempo.

Hablar de lo conseguido por el equipo en este periodo es básico para que aprecien avance y progreso, a pesar de las circunstancias. Asignar tareas por parejas también reduce la sensación de soledad.

Por último, establecer un horizonte de vuelta a la normalidad es interesante para generar optimismo. Por eso, hay que compartir con honestidad los planes relacionados con las modificaciones de plantilla o sus condiciones salariales. Todos sabemos que esta crisis sanitaria nos va a pasar factura económica, pero la existencia de un plan compartido alivia el estrés de no saber qué será de mí y me ayuda a confeccionar mi plan.

P: Y en cuanto a las relaciones personales, ¿qué impacto advierte?

R: Este confinamiento nos castiga con una sensación de vacío importante. No podemos visitar a nuestros abuelos, amigos y familiares como nos gustaría. El miedo a enfermar y no disponer de una respuesta sanitaria completa está generando episodios de ansiedad en algunos casos.

Los aplausos de las 20 horas son necesarios para reforzar nuestro arraigo y pertenencia a la comunidad. No solo es un homenaje a quienes hacen posible que nuestra calidad de vida no se vea significativamente mermada, también se trata de sentir que formamos parte de algo superior.

La convivencia familiar ha aumentado exponencialmente: padres que teletrabajan, niños conectados a las aulas virtuales, todos colaborando en la limpieza de la casa, etc. Esta siendo una experiencia importante para todos.

Estamos aprendiendo que somos menos vulnerables cuando contamos con personas que se preocupan de nosotrosJavier Moreno Zabala

P: Tras la crisis del coronavirus, ¿vamos a cambiar nuestra forma de relacionarnos de manera definitiva?

R: Espero que no. La humanidad ya ha sufrido pandemias más crueles que la actual y no hemos dejado de besarnos y abrazarnos. Tal vez se modifiquen ciertos hábitos de higiene e, incluso, algunos protocolos de saludo a nivel empresarial, pero conforme recuperemos la normalidad también relajaremos ciertas restricciones.

Creo que vamos a aprovechar mejor el tiempo que pasamos con los demás, creo que las celebraciones con amigos y familiares van a aumentar, creo que estamos aprendiendo que somos menos vulnerables cuando contamos con personas que se preocupan de nosotros.

P: ¿Qué podemos aprender de esta pandemia en el plano personal?

R: Tenemos dos frentes abiertos, el coronavirus y las emociones negativas derivadas, tales como el miedo, la soledad y la fatiga, que merman nuestra capacidad para pensar con claridad sobre qué debemos hacer, a qué/quiénes debemos prestar atención o qué decisiones tomar. Estamos en modo supervivencia y eso hace que nos centremos en las amenazas y obviemos las oportunidades. Con el paso del tiempo, estamos aprendiendo a valorar la importancia de conocernos y a manejar mejor nuestras emociones, reconociendo que somos muy vulnerables ante imprevistos inimaginables. Tal vez la lección más importante la estamos extrayendo de realizar un ejercicio de valoración sobre quiénes somos realmente, qué tenemos, con quién contamos, qué podemos hacer, cuáles son mis prioridades, qué es importante de verdad y, sobre todo, qué cambios voy a realizar en mi vida para que la próxima crisis me pille mejor preparado.

Estamos poniendo a prueba la consistencia de la honestidad, transparencia y empatía de los líderes de las organizacionesJavier Moreno Zabala

P: ¿Y en el terreno empresarial y laboral?

R: En el plano empresarial, estamos aprendiendo que el valor del liderazgo va más a allá del logro de resultados económicos. Un liderazgo débil se hace más evidente cuando afrontamos eventos tan inesperados como la pandemia que nos ocupa o una catástrofe similar. En estos momentos, todos miramos hacia arriba y buscamos líderes con capacidad para tomar decisiones con valentía pensando en el bien común. A nivel empresarial, se nota mucho quiénes habían preparado su liderazgo para enfrentarse y superar crisis inesperadas, quiénes habían apostado por desarrollar un modelo de liderazgo basado no solo en la inteligencia sino también en los comportamientos humanos deseables. Estamos poniendo a prueba la consistencia de la honestidad, transparencia y empatía de los líderes de las organizaciones.